從支援部隊到賺錢部隊

最近景氣不好，許多公司的MIS部門開始接受到上級的指示，把部門內的產品做一些包裝拿到外面去賣。賣不好，部門的人事可能就得精簡。這對MIS部門的確是晴天霹靂，景氣好的時候公司需要大量的電腦化支援，所以雇用了不少的人，現在人力過剩也是事實，只好硬著頭皮來賣產品。

但是從支援部隊轉換為賺錢部隊並不是一件容易的事，個人認為需要考慮幾點。從 開發者 來看，應考慮幾點

• 心態調整。過去的MIS主要以支援為主，不是主要的生產部隊，績效的評估從模糊的『服務績效』變成明確的『獲利績效』。MIS人員是否做好了心理準備？
  
• 面對客戶。過去MIS人員僅要面對自家公司的人員，自己人好說話，軟體有bug也可以互相容忍一下; 或者是習慣性的接受同公司的任何修改請求。現在必須全新的體認開發者與客戶之間的商業關係，制度化的客服與變更流程顯得更重要。
  

在產品方面，或可從下面幾點來看：

• 產品的獨立性。MIS 所開發的產品通常並不完全，而是搭配其他購入的產品共同存在（所以MIS人員的職責有一部份就在於整合自家產品與商業產品）。顧客要的是一整套的解決方案，而不會單一的產品，所以你得與商業產品搭配一起販售，這時候利潤的計算與分配、甚至於是合作模式都需要好好的計畫。
  
• 企業機密。MIS所開發的產品多半伴隨著企業邏輯，應該要考慮企業機密的問題。如果企業的弱點或漏洞隨著產品一起出去，讓競爭者有機可乘，便倒賠了一把。
  
• 產品的品質。為了配合公司的業務流程，MIS所開發的系統多半是修修改改的，架構、功能、實作方法都相當複雜，若要當成產品來賣，恐怕得好好整理一下。
  

在管理方面應該考慮

• 產品或專案。MIS主管可能會有這樣的誤解：A公司與我們業務相同，我們可以將我們的產品直接或微幅修改後賣給他們。在這樣的狀況下，產品的價格會壓的很低。殊不知每個公司都有自己的文化、作業流程，軟體系統移植後一定需要很多的修改，成本一定不會太低。也就是說，主管所認為可以大量直接販售的產品其實是一個誤解，應以專案的方式進行。所以專案管理的能力得重新訓練才行。
  
• 組織調整。需不需要將開發團隊由原有的MIS部門切割出來？切割的好處是MIS可以專心的服務原有公司，不需要為業務煩心。但原有系統的設計是分散在所有員工的腦袋中，要做清楚的切割的確有困難度。如果沒有切割開來，就得避免MIS員工在服務與客戶之中迷失，不能因為重服務而失了客戶，也不能因為客戶失了原公司的本業服務。
• 開發流程。MIS多半比較習慣維護流程，對於開發是比較不習慣的。例如，如何做成本的評估、如何做一個全新的系統、專案的監控、溝通、驗收、結案對管理者而言都是一大考驗。

我的看法是，MIS所賣的不一定要是軟體系統，而可以是對該公司的領域知識或是測試案例等。其二，企業形象一定要維持，千萬不要因為軟體專案而傷了本業。其實這個問題要考量的很多，本想整理好再寫，但長篇大論恐怕不適合部落格的型態，先拋磚引玉，希望有更多的分享。