從支援部隊到賺錢部隊

最近景氣不好,許多公司的MIS部門開始接受到上級的指示,把部門內的產品做一些包裝拿到外面去賣。賣不好,部門的人事可能就得精簡。這對MIS部門的確是晴天霹靂,景氣好的時候公司需要大量的電腦化支援,所以雇用了不少的人,現在人力過剩也是事實,只好硬著頭皮來賣產品。

但是從支援部隊轉換為賺錢部隊並不是一件容易的事,個人認為需要考慮幾點。從 開發者 來看,應考慮幾點

  • 心態調整。過去的MIS主要以支援為主,不是主要的生產部隊,績效的評估從模糊的『服務績效』變成明確的『獲利績效』。MIS人員是否做好了心理準備?
  • 面對客戶。過去MIS人員僅要面對自家公司的人員,自己人好說話,軟體有bug也可以互相容忍一下; 或者是習慣性的接受同公司的任何修改請求。現在必須全新的體認開發者與客戶之間的商業關係,制度化的客服與變更流程顯得更重要。

在產品方面,或可從下面幾點來看:

  • 產品的獨立性。MIS 所開發的產品通常並不完全,而是搭配其他購入的產品共同存在(所以MIS人員的職責有一部份就在於整合自家產品與商業產品)。顧客要的是一整套的解決方案,而不會單一的產品,所以你得與商業產品搭配一起販售,這時候利潤的計算與分配、甚至於是合作模式都需要好好的計畫。
  • 企業機密。MIS所開發的產品多半伴隨著企業邏輯,應該要考慮企業機密的問題。如果企業的弱點或漏洞隨著產品一起出去,讓競爭者有機可乘,便倒賠了一把。
  • 產品的品質為了配合公司的業務流程,MIS所開發的系統多半是修修改改的,架構、功能、實作方法都相當複雜,若要當成產品來賣,恐怕得好好整理一下。

在管理方面應該考慮

  • 產品或專案。MIS主管可能會有這樣的誤解:A公司與我們業務相同,我們可以將我們的產品直接或微幅修改後賣給他們。在這樣的狀況下,產品的價格會壓的很低。殊不知每個公司都有自己的文化、作業流程,軟體系統移植後一定需要很多的修改,成本一定不會太低。也就是說,主管所認為可以大量直接販售的產品其實是一個誤解,應以專案的方式進行。所以專案管理的能力得重新訓練才行。
  • 組織調整。需不需要將開發團隊由原有的MIS部門切割出來?切割的好處是MIS可以專心的服務原有公司,不需要為業務煩心。但原有系統的設計是分散在所有員工的腦袋中,要做清楚的切割的確有困難度。如果沒有切割開來,就得避免MIS員工在服務與客戶之中迷失,不能因為重服務而失了客戶,也不能因為客戶失了原公司的本業服務。
  • 開發流程。MIS多半比較習慣維護流程,對於開發是比較不習慣的。例如,如何做成本的評估、如何做一個全新的系統、專案的監控、溝通、驗收、結案對管理者而言都是一大考驗。

我的看法是,MIS所賣的不一定要是軟體系統,而可以是對該公司的領域知識或是測試案例等。其二,企業形象一定要維持,千萬不要因為軟體專案而傷了本業。其實這個問題要考量的很多,本想整理好再寫,但長篇大論恐怕不適合部落格的型態,先拋磚引玉,希望有更多的分享。


留言

  1. 印象中,台灣的MIS部門人數都不會太多,一個人大到系統的開發,小到公司同仁的電腦維修,防毒、防火牆等等所有的雜事都要做,真的有辦法再來賣產品?真的要很強壯才行啊...

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